Plan de développement durable
ÉcoMalartic 2016-2020
Sommaire exécutif
Après le tournant économique de la fin des années 1980, marqué par l’arrêt de l’exploitation souterraine du gisement Camflo, Malartic vit depuis les dix dernières années une seconde ruée vers l’or, poussée par la forte demande de l’extraction de ressources minières sur le marché mondial.
Toutefois, si le programme de forage lancé depuis 2005 par la compagnie Osisko Exploration permet de relancer l’économie de Malartic, notre communauté doit planifier dès maintenant les bases d’un plan de développement durable visant à assurer la pérennité de la vitalité de la communauté.
Mis en place par le conseil municipal de Malartic afin de prendre en charge l’accompagnement et la mise en pratique de la démarche, le Comité Horizon 2030 a piloté la réalisation du plan stratégique de développement durable ÉcoMalartic.
La ville de Malartic a ainsi complété les premières étapes de sa planification stratégique incluant un plan d’action d’aménagement durable à partir d’une vision d’avenir positive. L’ensemble de l’approche proposée repose sur les principes du développement durable.
Grâce à une démarche centrée sur la participation des citoyens, du milieu des affaires, des acteurs institutionnels, communautaires, économiques et culturels, les autorités peuvent compter sur une solide mobilisation des forces vives de Malartic
La démarche de planification stratégique
Trois premières étapes ont permis d’identifier les enjeux socioéconomiques ainsi que les grands axes de développement correspondants.
Perspectives de développement durable
Les trois perspectives du développement durable et les enjeux qui leur sont associés constituent la base de l’approche proposée et servent de grille d’analyse et de planification:
Équité sociale
- Qualité de vie
- Cohésion sociale
- Lutte contre la pauvreté et l’exclusion
- Santé et bien-être
- Accès équitable aux ressources et aux services
- Partenariat
- Préservation de la culture et du patrimoine
Responsabilité environnementale
- Adaptation aux changements climatiques
- Quantité et qualité de l’eau
- Biodiversité
- Consommation responsable des ressources renouvelables et non renouvelables
- Gestion des matières résiduelles
- Transports durables
- Efficacité énergétique
- Réhabilitation des sites contaminés
- Qualité de l’air
Efficience économique
- Création d’emplois
- Prospérité économique
- Attrait et rétention des entreprises et de la main d’oeuvre
Portrait du territoire
L’élaboration du portrait du territoire a permis de mettre en relation les aspects démographiques, sociaux, économiques, culturels et environnementaux du territoire. Cette étape a ainsi consisté en une synthèse de la documentation fournie parla Ville, complétée par une recherche documentaire et statistique.
Éléments caractéristiques et distinctifs
Un sous-centre régional
Malartic est une municipalité de centralité de la MRCde la Vallée-de-l’Or.
Une offre d’équipements de grande qualité
Au niveau de l’éducation, du communautaire, des sports et des loisirs, Malartic a bénéficié d’importants investissements et dispose aujourd’hui d’équipements de qualité.
Les effets positifs de l’ouverture de la mine
Au recensement de 2011, les effets de l’ouverture de la mine Canadian Malartic se font sentir dans la tendance à la résorption du creux dans la population active, au niveau de la hausse du nombre de permis résidentiels ainsi que dans la hausse du nombre d’élèves inscrits à l’école.
Un recul récent du taux de chômage
Malartic a enregistré entre 1996 et 2006 un recul significatif du taux de chômage, passant de 19 % en 1996, 15% en 2001 à 9 % en 2006.
Une population en déclin démographique
Selon les dernières données démographiques disponibles, Malartic enregistrait une érosion constante de sa population, passant de 4 474 habitants en 1986 à 3 449 en 2011. En 2014, elle était inférieure à 3400 habitants, pour se situer en 2015 à 3 297 personnes.
Une attractivité limitée pour les travailleurs de la mine
Moins d’un tiers des travailleurs de la mine réside à Malartic. Par comparaison, 36 % vivent à Val d’Or et 9 % à Rivière-Héva. Si les effets de la mine ont pu se faire sentir, ceux-ci n’ont toutefois pas réussi à renverser la tendance de manière durable pour Malartic.
Un territoire qui manque d’atouts paysagers attractifs
Les secteurs paysagers attractifs (lacs et cours d’eau) ainsi que les secteurs prisés pour des activités récréotouristiques sont essentiellement localisés dans les villes voisines.
Le diagnostic
La définition du diagnostic du territoire s’est appuyée sur une session de planification avec les élus de la Ville, des ateliers thématiques avec les membres du Comité Horizon 2030, les cadres de la Ville ainsi qu’avec les principaux représentants du milieu socio-économique, culturel et communautaire.
Les discussions et échanges réalisés lors de ces consultations ont permis de souligner les constats suivants:
Principale forces
- Forte implication citoyenne et attachement de la population à leur Ville;
- Grande qualité de l’offre de services et d’équipements scolaires et communautaires;
- Présence d’un parc industriel avec des espaces développables et bénéficiant de tous les services municipaux.
Principale faiblesses
- Caractère mono-industriel de l’économie, jumelé à la vulnérabilité du secteur de l’exploitation des ressources naturelles;
- Image négative de la Ville (économique, physique et environnementale);
- Décroissance démographique et vieillissement de la population;
- Absence d’emploi pour le 2ième salaire;
- Qualité inégale du tissu urbain et du cadre bâti;
- Offre insuffisante de services de soins de santé et de commerces;
- Manque de diversité des milieux de vie et absence d’attraits paysagers attractifs;
- Niveau de taxation élevé.
Principales menaces
Les enjeux
Le plan stratégique de développement durable met de l’avant sept enjeux stratégiques au développement de Malartic d’ici les quinze prochaines années. Ces enjeux résultent de démarches de concertation avec les élus, les acteurs du milieu, les directeurs de services et les citoyens et ont été élaborés en tenant compte des réalités de la Ville et de ses partenaires.
Les sept enjeux stratégiques
- Diversifier l’économie de Malartic afin de se prémunir contre une éventuelle dévitalisation économique à la fermeture de la mine Canadian Malartic;
- Accroître la population pour atteindre une masse critique suffisante afin de garantir une offre commerciale adaptée et des services à la population;
- Revitaliser le site de la mine Canadian Malartic pour en faire un atout du redéveloppement de la Ville;
- Améliorer l’image de la Ville pour en faire une ville modèle et attractive;
- Offrir de meilleurs services à la population pour améliorer la qualité de vie, notamment en ce qui a trait aux services de santé;
- Assurer un aménagement urbain durable pour faire de Malartic un milieu de vie modèle, attrayant et écologique;
- Résoudre l’enclavement de Malartic pour offrir une diversité de milieux de vie pour de nouveaux résidants.
La vision
L’énoncé de vision pour l’avenir de Malartic illustre les aspirations et souhaits des Malarticois pour l’avenir et la pérennité de leur Ville :
« Malartic, ville résiliente, née de l’or et de la forêt, mobilise les forces vives de sa communauté dans le but de façonner et mettre en valeur son environnement. Le désir partagé de rendre attrayante etinspirante cette empreinte dans l’écorce terrestre anime ce chantier de développement durable. En collaboration avec ses partenaires et animée par la solidarité, la communauté est déterminée à fonder son développement économique et social sur une richesse, aujourd’hui éphémère, qui demain deviendra ressource inépuisable. »
Objectifs
1 - Thématique développement économique
Objectif 1.1 – Réduire la dépendance économique et fiscale à la mine Canadian Malartic
Objectif 1.2 – Recréer le climat de confiance auprès des résidents, des gens d’affaires et des investisseurs potentiels
Objectif 1.3 – Mettre en place une structure économique stable et diversifiée
Objectif 1.4 – Favoriser l’entreprenariat local
2 - Thématique développement social
Objectif 2.2 – Solidariser la population dans une démarche de prise en charge de leur avenir
Objectif 2.3 – Favoriser la prise en charge des acteurs socioculturels
Objectif 2.4 – Soutenir le dynamisme du milieu de vie
3 - Thématique développement urbain
Objectif 3.1 Améliorer l’offre commerciale, résidentielle et de services
Objectif 3.2 Créer des milieux urbainsattrayants
Objectif 3.3 Améliorer la qualité des aménagements urbains au centre-ville
Objectif 3.4 Établir et promouvoir un mode de gestion durable du territoire
4 - Thématique développement organisationnel et fiscalité
Objectif 4.1 Identifier les zones de vulnérabilité de la gestion financière municipale actuelle
Objectif 4.2 Évaluer l’impact fiscal de la fermeture de la mine sur les finances municipales
Objectif 4.3 Mobiliser les acteurs politiques dans une dynamique positive de développement loca
Le plan d’action et la stratégie de mise en œuvre
La stratégie de mise en œuvre du plan stratégique de développement durable de Malartic comprend une série d’actions à mettre en œuvre afin de répondre aux objectifs identifiés ainsi qu’un échéancier qui établit la priorité des actions à accomplir, à court, moyen et long terme.
Le plan d’action sera supervisé par un comité directeur qui aura à charge le suivi de la démarche. Ce comité sera appuyé par une ressource dédiée qui suivra la mise en place de la stratégie. Pour assurer la réalisation des différentes actions, des comités sectoriels seront créés.
Plan d’action durable
Développement économique durable
| Objectif | Action | Priorité | Responsable |
|---|---|---|---|
| Objectif 1.1 - Réduire la dépendance économique et fiscale à la mine Canadian Malartic actuelle | Évaluer les opportunités de revalorisation du site de la mine en fonction des potentiels du milieu | Court terme | Comité Ville-Mine |
| Établir le partage de responsabilités entre les deux partenaires (Ville-Mine) à l’égard de certains enjeux, actions, contraintes et moyens à mettre en place pour la réalisation du plan stratégiqu | Court terme | Comité Ville-Mine | |
| Réaliser des études de faisabilité sur les pistes desolutionretenues lors du Forum Citoyen | Court terme | Comité diversification économique | |
| Objectif 1.2 – Recréer le climat de confiance auprès des résidants, des gens d’affaires et des investisseurs potentiels | Mettre en place un plan de communication, à l’interne et à l’externe | Court terme | Comité diversification économique |
| Objectif 1.3 – Mettre en place une structure économique stable et diversifiée | Soutenir la vitalité économique locale en engageant une ressource en développement économique | Court terme | Comité diversification économique Ressource en développement économique (SDEM) |
| Objectif 1.4 – Favoriser l’entreprenariat local | Susciter l'émergence de nouvelles entreprises locales | Court-moyen terme | Ressource en développement économique (SDEM) |
| Stimuler etfaciliter le développement du parc industriel | Court-moyen terme | Ressource en développement économique (SDEM) |
Développement social durable
| Objectif | Action | Priorité | Responsable |
|---|---|---|---|
| Objectif 2.1 – Assurer en priorité de meilleurs services de soins de santé qui répondent plus adéquatement aux besoins de la population | Identifier et évaluer les initiatives et éléments favorisant l’implantation de services de santé de proximité | Court-moyen terme | Comité santé |
| Évaluer la faisabilité d’un projet de «ville en santé» | Moyen terme | Comité santé | |
| Objectif 2.2 – Solidariser la population dans une démarche de prise en charge de leur avenir | Maintenir et poursuivre le développement d'une culture de la participation citoyenne l’égard de différentes hypothèses | Court terme | Comité valorisation environnementale |
| Renforcer la sensibilisation citoyenne aux principes du développement durable du territoire | Court terme | Comité valorisation environnementale | |
| Renforcer le sentiment d’appartenance des citoyens | Court-moyen terme | Tous les comités | |
| Objectif 2.3 – Favoriser la prise en charge des acteurs socioculturels | Arrimer les politiques municipales, les initiatives et les structures existantes | Court terme | Comité vie culturelle et communautaire |
| Bonifier la vie culturelle et lesloisirs de proximité | Court terme | Comité vie culturelle et communautaire | |
| Objectif 2.4 – Soutenir le dynamisme du milieu de vie | Accompagner les initiatives communautaires nécessaires à l’amélioration du milieu de vie | Court terme | Comité vie culturelle et communautaire |
| Mettre en place desparamètres d’évaluation du climat social incluant l’ensemble des initiatives socio-communautaires | Court terme | Comité vie culturelle et communautaire | |
| Mettre en place des politiques municipales favorisant le mieux-être des segments ciblés de la population | Moyen terme | Comité vie culturelle et communautaire |
Développement urbain durable
| Objectif | Action | Priorité | Responsable |
|---|---|---|---|
| Objectif 3.1 –Améliorer l’offre commerciale, résidentielle et de services | Élaborer une stratégie globale de développement commercial au centre-ville | Moyen terme | Comité diversification économique |
| Définir et mettre en œuvre une stratégie de développement résidentiel du territoire | Moyen terme | Comité développement urbain | |
| Assurer le développement résidentiel des terrains disponibles dans le quartier nord de la Ville | Moyen-long terme | Comité développement urbain | |
| Objectif 3.2 –Créer des milieux urbains attrayants | Poursuivre l’embellissement et le verdissement de la Ville | Court-moyen terme | Comité développement urbain |
| Se doter d’outils urbanistiques pour générer l’émergence de développements de qualité | Court-moyen terme | Comité développement urbain | |
| Intégrer les principes de développement durable dans les nouveaux développements | Court terme | Comité développement urbain | |
| Objectif 3.3 –Améliorer la qualité des aménagements urbains au centre-ville | Doter la Ville d’une stratégie de réaménagement de la rue Royale | Court-moyen terme | Comité développement urbain |
| Actualiser le programme incitatif de revitalisation et d’aide à la rénovation des bâtiments commerciaux | Moyen-long terme | Comité développement urbain | |
| Promouvoir la qualité urbaine dans les projets commerciaux | Court terme | Comité développement urbain | |
| Objectif 3.4 –Établir et promouvoir un mode de gestion durable du territoire | Réaliser un inventaire des émissions de gaz à effet de serre (GES) du territoire et doter la Ville d’un plan de réduction des GES | Moyen terme | Comité valorisation environnementale |
| Élaborer et mettre en place une stratégie de gestion des eaux de ruissèlement | Court-moyen terme | Comité valorisation environnementale | |
| Maintenir une gestion efficace des matières résiduelles | Court terme | Comité valorisation environnementale | |
| Traiter et valoriser de manière innovante les matières résiduelles industrielles | Court terme | Comité Ville-Mine | |
| Réhabiliter les sites contaminés | Moyen-long terme | Comité valorisation environnementale | |
| Augmenter la performance énergétique et environnementale des nouvelles constructions et rénovations majeures | Court terme | Comité valorisation environnementale | |
| Mettre en œuvre une veille environnementale au sein de l’organisation municipale | Moyen terme | Comité valorisation environnementale | |
| Sensibiliser les employésmunicipaux aux pratiques favorisant l’économie des ressources et aux principes du développement durable | Moyen terme | Comité valorisation environnementale |
Développement organisationnel durable
| Objectif | Action | Priorité | Responsable |
|---|---|---|---|
| Objectif 4.1 –Identifier les zones de vulnérabilité de la gestion financière municipale actuelle | Identifier les indicateurs de gestion problématiques | Court terme | Administration municipale |
| Établir une stratégie de gestion du service de la dette | Court terme | Administration municipale | |
| Mettre en place les mesures correctives requises en matière de gestion | Moyen terme | Administration municipale | |
| Optimiser la gestion des ressources opérationnelles municipales | Moyen-long terme | Administration municipale | |
| Objectif 4.2–Évaluer l’impact fiscal de la fermeture de la mine sur les finances municipales | Mesurer l’impact fiscal de la fermeture de la mine sur les finances municipalesà l’égard de différentes hypothèses | Court terme | Administration municipale |
| Optimiser la gestion des ressources financières municipales | Court terme | Administration municipale | |
| Objectif 4.3–Mobiliser les acteurs politiques dans une dynamique positive de développement local | Assurer une occupation dynamique du territoire de Malartic(mouvements de promotion de la ruralité et d’occupation du territoire) | Moyen terme | Administration municipale |
| Évaluer les opportunités et les conditions positives d’un regroupement municipal | Moyen-long terme | Administration municipale |
Démarches à venir
Prochaines étapes
- Assurer le financement de la démarche.
- Embauche d’un coordonnateur du plan de développement durable ÉcoMalartic.
- Lancement du plan de développement durable ÉcoMalartic.
- Identification des indicateurs de réussite.
- Identification des mandats, rôles, responsabilités et ressources des différents comités à mettre en place.
- Identification des acteurs ainsi que des intervenants et procéder à la mise en place des comités de travail.
- Signature du protocole d’entente.
- Dépôt des plans d’actions des comités (objectifs, actions, ressources, échéanciers et indicateurs).
- Suivi périodique des plans d’actions et des indicateurs.
